Павел: - Илья, у вас достаточно богатый опыт и в «Зените», и в «Локомотиве». Что вы думаете о таком документе как коммерческая стратегия, что считаете самым важным в ней и когда, на ваш взгляд, вообще возникает необходимость ее разрабатывать?

- Есть миф о владении футбольным клубом: распространено убеждение, что якобы на западе спортивные клубы самоокупаются за счет коммерческих доходов. Откуда это взялось непонятно, можно исследовать этот вопрос отдельно. Но в какой-то момент владельцы клуба начинают говорить: а давайте мы тоже будем самоокупаться. Потому что на западе, мы читали, “Арсенал” самоокупается. Обычно приводятся популярные, даже попсовые. В этот момент и возникает потребность в написании стратегии. То есть абсолютно волюнтаристское такое решение. При этом, я не хочу сказать, что этого не нужно делать. Совершенно наоборот. Нужно, но коммерческая стратегия, на мой взгляд, является вторичным этапом относительно этапа первичного, которым почему-то все пренебрегают. Это, собственно говоря, формирование аудитории, ее лояльность и завоевание своего места, своей ниши на рынке. Этот инвестиционный этап почему-то всегда упускается.

- Когда мы говорим об экономической стратегии, я предлагаю сочетать: выводить коммерческую стратегию из той точки, в которой мы находимся относительно завоевания аудитории. Например, сейчас наша задача  -завоевать аудитории на 50% больше. Соответственно, коммерческие доходы – это функция от размера аудитория, ее лояльности, от влеченности в наш продукт. Привлечение аудитории это такая же инвестиция, как строительство стадиона. Но так никто не рассуждает.  Говорят, а давайте мы это всё пропустим, этого делать не будем, а сразу напишем коммерческую стратегию про то, сколько можно зарабатывать. Ну, так вы основные вещи не сделали, как вы собираетесь зарабатывать?..

- Если мы хотим как бизнес зарабатывать, давайте это как бизнес и рассматривать. Последовательно пройдем все этапы - инвестиционный, вывод продукта, его обновление, упаковка, маркетинг и так далее - и тогда уже можно будет говорить о продажах, о доле рынка, о рентабельности.

Егор: - Если говорить не о волюнтаристском решении собственника,  а о триггерах, которые побуждают сам клуб к созданию стратегии. В ходе дискуссии с коллегами мы определили, что есть несколько основных типов триггеров. Первое - это изменения на уровне организации, например, смена акционеров или изменение в команде топ-менеджмента. Второе - это уровень зрелости организации, когда приходит понимание, что необходимо более долгосрочное планирование. Третье — это когда у организации появляется новый актив, например, стадион или новая команда. Еще один триггер - когда организация понижается или повышается в классе (клуб выходит в другую Лигу) или  когда запускается новый продукт, и под него  требуется привлечение инвестиций  - в этих случаях возникает необходимость в разработке либо обновлении коммерческой стратегии. Согласны с такой типизацией?

- Действительно, когда происходят какие-то такие встряски в менеджменте, либо в руководстве, либо в собственниках, они побуждают задавать вопросы: “А что, собственно говоря, у нас за клуб? Что за актив это? Как он зарабатывает или не зарабатывает? Зачем все это нужно?” Наступает некий момент осмысления. Вот сел человек в новый автомобиль, он пытается разобраться, где тут ручки, можно ли вообще на нем куда-то можно доехать, способен ли он завести этот автомобиль, и как переключается коробка. Собирается менеджмент, собираются собственники и решают, что пора бы что-то осознать, придумать, написать бумагу и уже с ней жить. Всё это случается, когда происходит такое побуждение.

Павел: - А если говорить не о встряске в организации, а именно об осмыслении. Что должно произойти внутри клуба, чтобы появилась вот эта потребность в коммерческой стратегии? К какому выводу должны прийти люди, чтобы озадачиться ее необходимостью?

- Стратегия, по большому счёту, - это  даже не про деньги, это всё равно про аудиторию. Чтобы заработать на аудитории, надо как-то ее привлекать. Привлекать аудиторию даже бесплатно тяжело, практически невозможно. Если просто сказать: давайте приходите посмотреть наш футбол, -  это тоже коммерческая стратегия, и это тоже сложно сделать. Все потребует затрат, манипуляций с аудиторией, промо, продвижения. Нужно вступать в контакт с аудиторией и рассказывать ей историю.

- То есть, прежде всего, люди должны поработать над тем, чтобы начать собирать публику. Все начинается с рассуждений о том, что мало людей на трибунах. Как только это станет проблемой, как только это станет KPI и в том числе целью для владельцев, автоматически появится запрос на стратегию. Потому что привлечение людей - оно и будет рождать доход.  

Павел: - Я слышу здесь, как мне кажется, две ключевые вещи. Первое – это исходить из проблематики, конкретно смотреть, что и где проседает. А второе – это фокусироваться на упаковку, на продукты, как клуб в целом. На том, что мы предлагаем.

- Да, именно: что мы предлагаем на трибунах. И не футбол как отдельная вещь в себе.  Будем откровенны, футбол как вещь в себе не самая интересная вещь на свете. Сейчас нужно некий storytelling предложить и определенное развлечение для группы людей. Будь то семья или компания друзей. Их надо развлекать от выхода из дома до прихода обратно домой. Для них надо придумать потребительский путь. Как они едут, что видят, с какими мыслями выходят из дома, какое у них предвкушение, ожидание, что они встречают на стадионе и с чем возвращаются. То есть работать с их ожиданиями и воспоминаниями.

- Поэтому, опять-таки, триггером должна быть аудитория. Размер аудитории и её интерес, её вовлечённость. Под вовлечённостью я понимаю, что аудитория должна возобновляться. Люди должны возвращаться. Это должно быть не единоразовое посещение. Придя на стадион, человек должен принять решение, что когда-нибудь он сюда вернется, и в ближайшее время вернуться, в течение года, например. Повторить это потребление. Наша задача – привести человека и заинтересовать его в том, чтобы он через какое-то время к нам вернулся.

‍

Егор: - Мы знаем, что в маленьких клубах зачастую коммерческой стратегии нет. Да и не во всех больших она есть. Говорят, что в таких случаях все равно лучше иметь в каком-то зачаточном виде небольшой, рамочный документ, который потом станет настоящей стратегией, чем не иметь никакого. Вы согласны?

- Не соглашусь, что у маленьких клубов нет стратегии. Всегда есть набор каких-то правил, допущений. Все равно есть люди, они примерно знакомы друг с другом и, как минимум, с названием клуба. Они примерно предполагают, что надо делать. Существует определенная совокупность их ожиданий, таких верований, внутренних, внутрикорпоративных мифов и предположений. Ну, например, “нас никто не любит. Ходить на нас всё равно никто не будет никогда. Чего напрягаться?” Это де-факто стратегия. Или наоборот: “Вот давайте ходить по школам, всех звать. Мы мало ходим по школам, не зовём школьников”. Но это тоже предположение, некое такое верование. И оно существует в коллективе. Когда сотрудники футбольного клуба выходят покурить или к кулеру или кофе выпить - люди обсуждают эти вещи, и это тоже стратегия. Просто нет письменного документа, но не все мифы, не все сказки записываются. Поэтому когда мы говорим о письменном документе, это тоже набор наших допущений, точно таких же, только формализованных. Мы все проговорили, мы в это верим, и это все на бумагу положили.

‍

Егор: - Действительно, ведь даже если мы не написали документ, все договорились и все живут по этим правилам. Неосознанно или полуосознанно. Но, допустим, осознание и зрелость пришли - и наступает момент делать стратегию. У всех совершенно разные возможности: можно делать ее самостоятельно, вообще не инвестируя деньги. Можно заказывать как-то частично, фрагментарно у консультантов отдельные услуги, которые внутри просто невозможно реализовать. А можно отдать всю стратегию на аутсорс “под ключ”. Какие здесь могут быть подводные камни?

- Вопрос сложный. Почему? Потому что бывает, что вы начинаете рассуждать о действительно многолетних перспективах, о том, как ваш клуб будет развиваться. Особенно если у вас есть на это ресурсы, и даже запрос акционера совпадает с вашим видением… Но вдруг вы обнаруживаете, что часть менеджмента клуба придерживается одних взглядов, а вторая часть - других, и они принципиально не согласны. И тогда получается, что та группа, которая разработала инициативы, она обречена, ничего не сделать, потому что все их видение будет блокироваться. К примеру, футбольный клуб «Зенит», когда осознавал себя после смены владельца, у него было нескольких подходов к стратегическому планированию, и рассматривались разные альтернативы. «Зенит» понимал, что он региональный бренд: что мы «Зенит Санкт-Петербург», что мы Питер, город на Неве, прочее. Но хотелось какой-то такой известности и популярности федеральной или даже общеевропейской. И вот одна из стратегий, которая была разработана, - это федерализация бренда «Зенит», чтобы «Зенит» полюбили везде, от Камчатки и Хабаровска до Москвы, условно. И как вот сделать, чтобы «Зенит» в Москве полюбили? Сложная работа, но были определенные шаги и направления обозначены.

- Придумали одно, другое, третье. Но так вышло, что часть коллектива говорила, это слишком,, ну что мы будем в эту Москву ездить, там плохо, там нас никто не любит, и зачем это все, это неэффективное распыление ресурсов и прочее… И так вышло, что эта часть менеджмент в итоге возобладала. И этой замечательной стратегии федерализации, по сути, подрезали ноги, и на этом все закончилось. Хотя она была любопытной и давала «Зениту» шанс обрасти большой федеральной аудиторией.  Но для этого требовалось буквально перепрошить ДНК и стать не «Зенит Санкт-Петербург», грубо говоря, а «Зенит Россия». И, понимаете, да, с одной стороны, одна из причин этого, в том, что у нас не было одного такого внешнего консультанта, а был набор разных исследований, друг с другом не связанных, и какой-то такой общей внешней экспертизы не было. То есть делали инхаус, ну и получили в итоге разброд, шатание, внутренние разборки. И одна часть менеджмента по-сути спорила с другой. Вот такой лирический пример, без какого-то конкретного вывода. Но в итоге, отвечая на вопрос, нужно ли делать стратегию с внешним консультантом? - Конечно, нужно. Нужна экспертиза. Нужно управление самим проектом. Нужно, чтобы это все легло на бумагу. И эту бумагу разделяло большинство ключевых людей в клубе.

Павел: - А какой вариант вы бы советовали: отдать стратегию для создания “под ключ” консультантам или совместную работу с ними?

-  Все отдавать “под ключ” нельзя - таких людей вы просто не найдёте, их не существует на рынке. Но и самостоятельно ничего не получится, сто процентов. Определенно нужно привлекать кого-то на стороне. Как минимум, социологию надо брать снаружи. Я бы сочетал: что-то делаете сами, потом какие-то специалисты с этим работают. Оптимален комплексный подход: сильные внутренние специалисты, которые привлекают сторонние агентства или кого-то, кто им помогает быстро собирать данные, чтобы этот процесс не затянулся на месяцы и годы. И самое главное, чтобы он потом постоянно продолжался. Люди пройдут один этап, научатся что-то делать, дальше они столкнутся с другим, вторым, третьим. Потребуется следующий этап. И постоянно эта внешняя экспертиза, она нужна будет. Как минимум для сбора данных,  исследований аудитории.

- Павел: Согласен. Давайте поговорим про этапы. Первый - это момент осознания, что стратегия точно нужна. Верно? В этот момент и должна появиться коммерческая стратегия?

- В любой момент. Она просто не должна быть одна. Как я говорил, важно выводить ее из других факторов, того места, где клуб находится с точки зрения привлечения аудитории.

Егор: - Аудитория в центре всего. Мы всегда начинаем с анализа трендов, причем не только в спорте, а смотрим на любые виды бизнеса, где есть большое количество людей и где этим людям продается развлечение. Проводим анализ всей коммерческой деятельности, смотрим, какие уже есть наработки, какие были проведены исследования, есть ли предыдущая версия этой стратегии, в общем, все-все-все, что у клуба внутри собрано. И не только возле кулера во время разговоров, хотя это мы тоже делаем, стараясь подслушать эти разговоры. Далее обязательно проводим исследование болельщиков, иногда не только болельщиков, но и жителей города, например, если мы говорим про новую аудиторию и что клуб должен увеличить количество болельщиков в городе.  Почему это обязательно? Потому что наш подход к консалтингу базируется на использовании только актуальных данных. Мы говорили о том, что коммерческая стратегия может понадобиться в ходе каких-то больших изменений, а в последнее время у нас что не год, то изменения, и поэтому требуется консалтинг, основанный на экспертизе. Очень важно поговорить с тем самым человеком, который понесет свои 200 или 750 рублей на матч. То есть мы берем актуальную информацию и правильно ее собираем. Далее проводятся рабочие встречи - чтобы синхронизироваться, чтобы точно все дошли и все были вовлечены. Ну и в середине, что мы делаем? Из всех исследований и трендов и доступной информации, может быть, брейнсторма, который в команде проведен, мы генерируем инициативы - как мы будем зарабатывать деньги, по каким направлениям, какие из них более оптимистичны, какие более перспективны. Потом неплохо было бы эти гипотезы проверить  - как рынок оценит то, что мы напридумывали. Можно вместе с болельщиками создавать что-то, придумывать. Или на них просто проранжировать, отсеять какие-то более успешные идеи. А потом надо встречаться еще раз, конечно, и уже брать эти идеи в работу и считать финансовую модель: что у нас в лучшем и худшем случаях осядет в кошельке после этих всех внедрений. Снова проводим воркшоп – чтобы собрать в одной комнате всех, кто должен встретиться, примирить их, чтобы люди, которые потом будут это делать, условно пожали руки и договорились, кто за что отвечает. Ну, и отдельная история с дорожной картой: нужны исполнители, нужны понятные сроки и нужны KPI, которые будут у этих людей, иначе ничего не сдвинется с места. Ничего не упустил?

- Все так. Есть этап написания документа. Но я все время убеждался, что документ должен быть  не просто написан, но и прочтен, и в него должны верить ключевые менеджеры клуба. Я бы еще сказал об инновациях в стратегическом планировании. Обратное аплодирование называется. Что касается анализа трендов, или  планирования перспектив,  то этим надо постоянно заниматься. Что-то происходит новое на рынке, появляется какая-то новая сущность. Мы должны спросить себя: а что мы с этим делаем? Как, например, онлайн-кинотеатры за последние 10 лет или YouTube-блогеры. То есть это не одноразовое действие в момент написания, а постоянные челленджи, на которые надо обращать внимание и что-то делать. Возникает у конкурента что-то такое интересное, красивое, прекрасное. Кто-то построил новую арену и внедрил там новые технологии. А мы документ уже написали. Значит ли это, что мы ни на что больше не смотрим? Конечно, нет.

‍

Егор: - Верно. Мы как глаза клиента, которые постоянно наблюдают за изменениями,  также говорим о необходимости замеров и актуальных данных, на которых нужно строить стратегию.

‍

- Да, у людей постоянно меняется ожидание. Мы сейчас живем в мире, когда индустрия развлечений очень сильно изменилась в нашей части континента. Развлечения, которые были в начале двухтысячных и современные - это принципиально два разных мира. Нынешнему поколению, самому активному, доступно столько, чего и близко не было 20 лет назад. Поэтому мы сейчас находимся в сильно ухудшившейся для нас конкурентной среде. И в этом смысле исследования можно проводить дополнительно и вне стратегического процесса. Хуже от этого точно не будет. Нужно постоянно снимать с аудитории какое-то мнение о нас, о конкурентах, об альтернативах.

‍

Егор: - Это самое важное - следить за аудиторией и идти за ней, возможно, предвосхищая ожидания.

‍

- Да.  наверное, такую вещь еще скажу, может быть, не говорил. Мне кажется, очень важен опыт потребительский. Я его все время ставлю в середину и все через этот фильтр пропускаю. Насколько комфортно нашему потребителю? Насколько он полюбил наш продукт? Насколько он его будет рекомендовать своим друзьям, знакомым, близким, родным? Насколько он будет готов кого-то за руку привезти к нам на трибуну в следующий раз? Если мы его порадовали, ему хорошо, весело, интересно, наверное, да, он сможет. Где-то что-то его расстроило, разочаровало, он еще подумает.

‍

Павел: - Илья, спасибо за интервью. Мы поняли, что коммерческая стратегия - вещь необходимая абсолютно всем, даже маленькому клубу, у которого она тоже есть, даже если он об этом не догадывается, в неформализованном виде. О том, что в ней самое главное, мы постарались рассказать в нашей беседе. Ну, а дальше обращайтесь к консультантам - мы вам поможем : )

‍