Дискуссия строилась вокруг трех вариантов создания коммерческой стратегии: своими силами, бюджетного (с привлечением консультантов на ограниченный функционал) и “под ключ”, когда все отдается на откуп внешним профессионалам. В рамках этих направлений эксперты обсудили вопросы: что может быть триггером для создания стратегии, какие этапы при ее разработке нужно пройти и что необходимо учесть на каждом из них, как удерживать существующую аудиторию и вовлекать новую.

‍

Александр Атаманенко описал основные типы триггеров: ““Первая группа триггеров - это изменения, происходящие на высшем уровне управления организацией. К ней относятся смена в составе акционеров или составе топ-менеджмента компании. Могут быть и органические изменения, такие как повышение уровня управленческой зрелости организации: когда приходит понимание, что планирования на один сезон недостаточно и пора задуматься о стратегии.  Вторая группа триггеров - появление у компании нового актива, который влияет абсолютно на все аспекты деятельности клуба: строительство нового стадиона или появление новых команд в клубе, например, женской или медиа команд. В таких случаях нужно проактивно разрабатывать коммерческую стратегию, которая учтет эти перемены. Еще один триггер - когда команда повышается или понижается в классе, например, переходит в другую Лигу по результатам сезона или начинает выступать в еврокубках.  Когда у клуба появляется новый продукт, и под него требуется привлекать партнеров или инвестиции - это тоже является триггером. Так же обозначил бы существенное изменение внешних факторов как один из триггеров для стратегического планирования, например, ограничения на выступления наших клубов в европейских турнирах. Во всех этих случаях необходимо разработать коммерческую стратегию либо актуализировать ее”.

‍

Согласившись с перечисленными триггерами, Илья Геркус отметил, что важным, если не решающим моментом при разработке стратегии является вовлечение в этот процесс большинства ключевых членов клуба:  “Даже в случае если акционер согласится с новым видением, возможна ситуация, когда вдруг вы обнаружите, что одна часть менеджмента придерживается одних взглядов, а другая - прямо противоположных. Тогда вся затея окажется обречена.” Приводя в качестве примера свой опыт в клубе “Зенит”, спикер отметил, что “Тогда не было одного консультанта, одной внешней экспертизы, всё делали инхаус, вследствие чего получили разброд и шатание, внутренние склоки и провал всей идеи, -  оттого, что той частью команды, которая инициировала перемены, не были учтены все точки зрения. Поэтому мое мнение по поводу привлечения внешних консультантов - конечно, нужно. Необходима экспертиза и управление стратегическими проектами. Необходимо положить новое видение на бумагу, и вести процесс таким образом, чтобы это видение на всех этапах разделялось большинством менеджмента клуба”.

Виктория Юрченко рассказала о своем опыте создания стратегии ХК “Динамо-Минск” “на коленке”:  “Мы тот самый клуб, который делал стратегию сам. Конечно, у нас всегда были наработки по отдельным направлениям, но чтобы все было собрано в единый документ - такого не было. Стоит отдать должное КХЛ - с ее подачи, коммерческая стратегия стала обязательной. Когда мы начали мониторить агентства, которые могут это сделать (в Беларуси и в России), мы столкнулись с тем, что они выставляли заоблачные для нас цены, притом что мы не были уверены в результате, который получим. А небольшие агентства, которые были дешевле, не имели должного опыта. Мы поняли, что вряд ли у кого-то есть такая экспертиза, как у нас самих, и стоит решиться делать стратегию самим. В итоге, с помощью опытного консультанта из Федерации, мы методом проб и ошибок подготовили документ. Хочу сказать всем: не нужно бояться делать что-то самому. Лучше сделать что-то самому, чем ждать, когда у вас появятся деньги на качественную стратегию, написанную консультантом”.

‍

Освещая этапы создания коммерческой стратегии, Егор Брус и Павел Ваганов представили слайды со схемой подготовки документа и содержанием разделов, которые обязательно должны в нем присутствовать. Особо консультанты отметили важность исследований и актуальных данных, которые ложатся в основу эффективной стратегии.

‍

“Создание стратегии мы начинаем с анализа трендов. Причем не только в спорте, но и во всей сфере развлечений. Обязательно исследование болельщиков, иногда не только их, но и исследование жителей города. Важно не только привлекать опытных в создании стратегий специалистов, но также поговорить с тем самым человеком, который понесет свои 200 или 750 рублей на матч. Почему это обязательно? Наш подход - в том, чтобы опираться только на актуальные данные. Сейчас такое время: что ни год, то крутые изменения. Скорость, с которой всё вокруг меняется, показывает, что бизнес - это НЕ когда ты самый умный и опытный, а когда ты - самый наблюдательный. Все наши выводы и рекомендации мы строим строго на основе наблюдений и исследований. Мы - глаза клиента, его окно в жизнь болельщика, его реальное поведение. Благодаря статистике и аналитическим моделям мы достоверно знаем, как повлиять на поведение потребителей так, чтобы они стали проводить свой досуг с вами," - резюмировал Егор Брус.  

‍